Há perguntas que nascem de uma necessidade. Outras, da curiosidade. Algumas poderiam perfeitamente não ter sido feitas. Essa talvez seja uma das aprendizagens menos registradas em qualquer descrição de cargo: perceber até onde precisamos compreender uma situação para realizar bem aquilo que nos cabe.
Eu mesma gosto de entender as coisas. Saber de onde veio uma decisão, por que determinado caminho foi escolhido, o que acontecerá depois. Para quem é curioso, perguntar parece quase um movimento natural. Só que nem toda pergunta é necessária.
E, principalmente, nem toda pergunta é recebida como pergunta. No trabalho, onde as relações também são atravessadas por hierarquias, um “por quê?” pode chegar ao outro carregando significados que não estavam necessariamente na intenção de quem perguntou.
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Não se trata de defender obediência cega, ambientes em que ninguém pergunta nada deveriam, inclusive, nos preocupar. Trata-se de compreender que maturidade profissional também passa pela capacidade de distinguir aquilo que precisamos saber daquilo que apenas gostaríamos de saber.
Parece simples. Até entrarmos na outra parte dessa história. Porque, se quem pergunta precisa refletir sobre a necessidade de suas perguntas, quem tem poder precisa prestar ainda mais atenção ao que faz com elas.
Síndrome do Pequeno Poder
Existe uma expressão popular bastante incômoda: “síndrome do pequeno poder”. Costumamos usá-la para descrever aquela situação em que alguém recebe uma pequena parcela de autoridade e parece descobrir enorme prazer em exercê-la. Mas talvez o fenômeno seja mais sutil do que a caricatura daquele chefe que distribui ordens e gosta de lembrar a todos quem manda.
Certa feita estava tomando um café com alguns colegas, a minha coordenadora entrou na sala e nos cumprimentou. Depois passou novamente, nos cumprimentou de novo e acrescentou que precisaríamos estar a postos. A respondi que, no caso específico, a equipe contava com mais 3 além de mim no momento, e estava na tarefa. Ela insisted, eu repeti e me disse que era devido à fiscalização.
Ocorre que por mais que haja sim tal fiscalização eu ocupo uma posição que não é o foco principal. Pois bem, uma colega mais experiente assistiu à cena e quando a líder saiu me contou que em verdade o “esporro” não era comigo e o outro e sim com ela que estava em seu intervalo, visto que na semana anterior não os teve em função de urgências. Uma demonstração clara da síndrome do pequeno poder.
Com líderes assim, a melhor atitude é não perguntar nem questionar além do necessário, caso contrário é possível “abrir uma brecha” para incômodos que não precisam existir, algo do tipo “ainda que você não dê motivo, a pessoa vai arrumar um só para mostrar que manda".
Quando alguém precisa recorrer constantemente à posição que ocupa para sustentar uma relação, talvez a questão já não seja mais a tarefa. Passa a ser a própria hierarquia. O ego ferido.
Todos têm o poder, mas como lidar com o ego?
Para os líderes
Não podemos ignorar a assimetria de poder. Mas há uma diferença importante entre os dois lados dessa mesa. Uma pessoa pode fazer uma pergunta desnecessária. Quem tem autoridade pode transformar o incômodo provocado por ela em consequência. Afinal, quando estamos em uma posição de poder, nossas reações têm alcance.
- Uma irritação pode virar cobrança.
- Uma antipatia pode se transformar em rigor.
- Uma sensação de desafio pode aparecer disfarçada de procedimento.
- Na burocracia que poderia não existir.
- Na informação desnecessária que passa a ser exigida.
- No “já que você quer saber tanto...”.
- Na regra que estava esquecida e subitamente se torna indispensável.
- Na cobrança tecnicamente possível, mas praticamente inútil.
Nada disso precisa ser dito em voz alta para que a mensagem seja compreendida. “Você quis questionar? Então vamos fazer exatamente como manda a regra.” Não considerar uma possibilidade de crescimento à essa pessoa, pois as perguntas mostram a competência e interesse dela e isso te causa incômodo por alguma questão sua.
É por isso que talvez quem ocupa uma posição hierárquica precise fazer um exercício ainda mais difícil do que controlar a curiosidade: separar o que o trabalho exige daquilo que o ego gostaria de exigir.
Nem sempre é fácil.
Somos humanos antes de sermos chefes, coordenadores, diretores, professores, gestores ou qualquer outro título que nos conceda algum grau de autoridade. Sentimos incômodo. Interpretamos tons. Criamos impressões. Não gostamos de determinadas perguntas. Às vezes não gostamos de quem pergunta. O problema não está necessariamente em sentir. Está no que fazemos com aquilo que sentimos quando temos poder para afetar o outro.
Para o time
É óbvio que não há liderança sem time, se por um lado o líder tem o poder de direcionamento; o time também tem poder devido às competências e habilidade individuais que podem fortalecer a liderança ou até mesmo prejudicá-la. O bom líder conhece o seu time e sabe como despertar o melhor de cada um. Portanto é preciso saber usar bem o poder dentro da equipe, especialmente nas relações com a liderança.
Há pessoas que questionam tudo e podem sim ser inconvenientes ao perguntar. Não necessariamente porque precisam compreender melhor seu trabalho, mas por terem dificuldade de reconhecer limites, quererem participar de todas as decisões ou simplesmente por acreditarem que toda informação deveria estar disponível a elas.
Há perguntas que ajudam e as que desgastam.
Por isso, antes de questionar, deveríamos perguntar a nós mesmos:
- Para que preciso saber disso?
- O que farei com essa informação?
- Ela muda minha tarefa?
- Evita um erro?
- Ajuda a compreender uma orientação?
- Permite entregar algo melhor?
Assistindo à série Emergência 53, vi uma cena que ilustra isso muito bem: a motorista da unidade de saúde faz fotos adultas usando as ambulâncias como cenário, e foi surpreendida pela gestora da unidade. Ao tentar se justificar apenas ouviu: “não me conte, quanto menos eu souber melhor”. A sua posição a permitia cobrar e entender o que se passa, porém como líder experiente sabia que não lhe cabia conhecer aquela situação particular da motorista, pois além de não afetar o trabalho diretamente, tinha inúmeros desafios mais relevantes. Além disso, por sua vez, não queria se comprometer diante da própria liderança.
Considerando que nem toda informação é útil, verdadeira ou necessária, vide as peneiras de Sócrates é preciso entender que quanto maior o seu acesso à informações, maior é a sua responsabilidade diante da execução. E de fato, há algumas que não são pertinentes saírem da alta liderança e as que chegam aos demais níveis já foram elaboradas da melhor forma para garantir a execução.
Aprendi isso no voluntariado, quando minha proatividade e boa vontade me faziam ser inconveniente e querer tomar ações que eram da alçada da minha liderança. Na época interpretei mal a minha líder. Precisei mudar de região para entender isso; ao retornar, nos alinhamos e mudei de equipe por outros motivos, mas agora sem mal estar.
O poder de não usar o poder
Para os líderes
Talvez exista uma ideia equivocada de que exercer autoridade significa demonstrá-la. Claro que há momentos em que a liderança exige decidir, estabelecer limites, cobrar, corrigir e até dizer um “não” bastante claro. Mas nenhuma dessas coisas precisa carregar a mensagem adicional de que alguém deve “saber o seu lugar”.
Aliás, talvez uma das manifestações mais interessantes de segurança seja justamente conseguir ocupar uma posição de autoridade sem precisar lembrá-la o tempo inteiro aos outros.
Responder apenas ao que precisa ser respondido. Estabelecer o limite quando ele precisa existir. E seguir. Sem criar uma pequena batalha para decidir quem venceu uma conversa que talvez nunca devesse ter se tornado uma disputa, que vai além das perguntas. É sobre as relações.
Sobre:
- o que fazemos quando alguém ultrapassa um limite que consideramos nosso;
- como reagimos quando nos sentimos questionados;
- a quantidade de poder que precisamos exercer para nos sentirmos seguros.
Quem está em uma posição de autoridade talvez precise aprender algo igualmente importante: nem toda pergunta precisa ser vencida. Há questionamentos inconvenientes, desnecessários e até irritantes. Podemos simplesmente responder que determinada informação não cabe naquela relação ou não é necessária para aquela tarefa. O que talvez mereça nossa atenção é o impulso que vem depois ao exercitarmos a síndrome do pequeno poder, como já falamos.
Para o time
E preciso desenvolver a capacidade de perceber quando estamos exigindo do outro explicações que não precisamos receber. Quem está em uma posição subordinada pode aprender a escolher melhor suas perguntas. Não por medo, por inteligência relacional.
Nem tudo precisa ser perguntado ou conhecido. Nem toda curiosidade precisa ser satisfeita, podemos simplesmente entender ou, pelo menos aceitar, que determinada informação não cabe naquela relação ou não é necessária para aquela tarefa. Não necessariamente há alguma questão pessoal ou omissão.
O que talvez mereça nossa atenção é o impulso que vem depois, com os comportamentos individuais e no time que podem comprometer não só as entregas mas o clima da empresa.
O poder do coletivo
Sabemos que uma liderança não se sustenta sem o seu time e enquanto houver essa disputa de egos quem perde é o coletivo. Porque é possível que diante de situações como essa, já não estejamos protegendo uma função, um processo ou uma responsabilidade. Estejamos apenas protegendo nosso próprio poder.
Mais importante do que saber fazer perguntas e lidar com as respostas é entender que precisamos usar bem o nosso poder para crescimento conjunto e desfocar do que menos importa: o nosso ego.
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