Liderança Consciente e Resiliência: A Trajetória de Débora Boscolo da Área Financeira ao Top 1 do RH no Brasil

Na verdade, não foi uma faísca. Foi quase um redirecionamento da vida, desses que chegam sem avisar e que você só consegue entender olhando para trás. Eu vinha da área financeira com mais de vinte anos de experiência, e a minha trajetória tinha uma lógica muito clara até o momento em que meu segundo filho nasceu prematuro e tudo precisou parar. Não foi uma escolha fácil, foi uma necessidade real, e por alguns anos eu me dediquei a ele de forma integral, enquanto, em paralelo, comecei a estudar comportamento humano com uma intensidade que nunca tinha tido antes. Aquele período de aparente pausa foi, na verdade, um dos momentos de maior formação da minha vida.

Quando tentei voltar ao mercado financeiro, encontrei um muro. A minha idade pesava, ter filhos pesava, o tempo fora pesava, e ninguém dizia isso com essas palavras, mas a mensagem chegava com clareza em cada processo que não avançava, nas entrevistas onde o assédio moral e a discriminação estavam presentes de formas que eu reconhecia mesmo quando não eram nomeadas. Foi um período duro, de muito esforço e de muita resistência para não internalizar aquilo como um veredicto sobre quem eu era.

Depois de muito tempo, veio uma oportunidade como PJ em um projeto para um banco de investimentos, a princípio para apoiar a área financeira. Só que, pela forma muito humana com que eu me relacionava com as pessoas, eles me pediram para montar o RH deles, que simplesmente não existia. Eu fui estudar, mergulhei nos subsistemas, no comportamento, nos processos e, acima de tudo, nas pessoas. Em quase um ano naquele projeto, eu entendi que tinha encontrado o lugar onde tudo o que eu sou faz sentido, a experiência financeira, o olhar humano, os anos de estudo sobre comportamento, a vivência de quem passou por situações que ensinam coisas que nenhuma sala de aula alcança. Não foi uma faísca. Eu me encontrei em uma área que sempre fez sentido para mim, mas que eu ainda não tinha ocupado de forma consciente.

O medo não foi só profissional, foi existencial, e eu faço essa distinção porque ela muda completamente o peso do que eu vivi. Era aquela sensação de não pertencimento que vai corroendo silenciosamente a sua percepção de quem você é e do que você vale, alimentada por negativas que nunca vinham com explicação e por olhares que simplesmente não consideravam a minha história completa, como se tudo o que eu havia construído ao longo de mais de vinte anos pudesse ser apagado por uma pausa que eu não escolhi por comodidade, mas por necessidade real e urgente.

A minha experiência não apagava o afastamento, a minha competência não apagava a minha idade, e o fato de ser mãe ainda funcionava, para muitos, como um fator silencioso de eliminação. Isso dói, e é importante nomear sem suavizar, porque não é um problema meu. É um problema do mercado, que segue penalizando quem cuida, e quem cuida, na esmagadora maioria das vezes, são mulheres.

Quando a transição para o RH aconteceu, o medo que ficou tinha uma natureza diferente, mas igualmente real. Era o de não ser levada a sério em uma área nova, de parecer que eu estava ali por falta de opção, de que aquela chegada fosse lida como derrota em vez de movimento. O que eu descobri, que a maternidade me ensinou sobre pessoas de um jeito que nenhum curso alcança, porque quando você cuida de um filho, você aprende a ler o ser humano nos seus sinais mais sutis, a perceber o que está por baixo de um comportamento antes que ele se torne problema, a agir com presença real em situações de pressão extrema sem perder o fio da empatia. Somada à minha bagagem profissional, essa vivência me torna uma profissional capaz de conectar comportamento humano a resultado concreto de uma forma que vinha de dentro, construída na experiência e não apenas na teoria. O medo foi real e atravessa momentos muito difíceis comigo, mas não ganhou.

Eu diria para ela ter mais gentileza consigo mesma, antes de qualquer outra coisa. Porque naquele momento ela estava tentando, com muita força e com muita dor, voltar a caber em um modelo que já não fazia mais sentido para quem ela havia se tornado. E existe um esgotamento muito particular nisso, no esforço contínuo de se encaixar em algo que não foi desenhado para você, que não considera a sua história completa, que mede o seu valor por critérios que ignoram tudo o que uma pessoa constrói quando cuida, quando recomeça, quando atravessa o que precisa ser atravessado sem desistir de si mesma.

Eu diria também que nem toda porta que não abre é porque você não é suficiente. Algumas portas não abrem porque o que está do outro lado já não é o seu lugar, mesmo que você ainda não consiga enxergar isso de dentro da dor. E que tudo aquilo, as rejeições, o silêncio, a sensação de invisibilidade, a injustiça de ser vista de forma incompleta, nada disso foi desperdício. Foi matéria-prima. Porque sobre o que falo hoje maternidade, sobre comportamento humano e inteligência emocional não vem de teoria nem de pesquisa acadêmica, e sim ter vivido aquilo na pele, de ter sentido o peso real de cada processo que não avançava, de cada olhar que não me via inteira, e de ter feito uma escolha que, olhando para trás, foi a mais importante da minha trajetória: transformar tudo isso em propósito.

Eu recebo com muita consciência do caminho que me trouxe até aqui. Porque a minha trajetória não foi linear, não foi óbvia e, principalmente, não foi construída dentro de um padrão confortável. Ela passou por rupturas que eu não escolhi e por recomeços que exigiram muito mais do que competência técnica, e isso muda profundamente a forma como eu me posiciono diante de qualquer prêmio ou título. Eu não falo sobre pessoas de um lugar teórico. Eu falo de um lugar vivido, de quem atravessou situações que ensinaram sobre comportamento humano de um jeito que só a experiência real é capaz de ensinar. E é exatamente isso que dá sentido ao reconhecimento para mim, não o prestígio em si, mas a percepção de que o que eu digo ressoa porque vem de dentro, porque é verdadeiro, porque foi construído na vida e não apenas nas ideias.

O que eu não canso de transmitir é que comportamento se aprende, e que exatamente por isso, pessoas podem mudar. Ninguém está condenado ao padrão que trouxe de casa, de uma infância difícil, de uma infância difícil, de anos dentro de uma cultura organizacional destrutiva. A neurociência já nos mostrou que o cérebro tem plasticidade, que é possível reaprender, ressignificar, construir novos padrões em qualquer fase da vida. E quando uma educação consciente entra nesse processo, seja na infância, seja dentro de uma organização, o impacto vai muito além do indivíduo. Ele se multiplica nas relações, nas famílias, nas culturas que esse indivíduo ajuda a construir. É por isso que eu acredito, que uma educação consciente tem o poder de mudar o mundo, não como romantismo, mas como consequência concreta de escolhas que fazemos sobre como tratamos as pessoas e o que decidimos ensinar a elas.

Não espere o momento perfeito, porque ele não existe. Eu não vim do RH, não tive uma formação clássica na área, não segui um caminho estruturado para chegar até aqui. Fui convidada, comecei, sigo estudando, entendendo como o negócio funciona de dentro. Mas o que realmente sustenta essa transição foi algo que já estava em mim muito antes de qualquer convite: o interesse genuíno por pessoas, a curiosidade sobre o que move o comportamento humano, o desejo de entender o que está por baixo do que se vê na superfície. Se você sente isso, já tem o mais difícil. O conhecimento técnico você constrói com estudo e com prática. O olhar humano, ou já está em você, ou você desenvolve com intenção real.

Ser mãe me ensina a ler o ser humano de um jeito que nenhuma formação técnica alcança. Quando você acompanha de perto o desenvolvimento de um filho, aprende que comportamento é comunicação, que por trás de qualquer reação desproporcional existe sempre uma necessidade não atendida, um medo que ainda não encontrou palavras. Esse aprendizado transforma o olhar para o que acontece dentro das organizações.

Você deixa de observar comportamentos na superfície e passa a perguntar o que está por baixo deles, que história aquela pessoa carrega, que tipo de segurança ou falta dela a formou ao longo da vida. Porque você não muda o que você não entende, e você não entende o que você não se dispõe a ver com profundidade real. E quando você passa a enxergar dessa forma, tudo muda, a sua escuta, a sua intervenção e a sua capacidade de desenvolver pessoas de verdade.

Eu não falo da dupla jornada como conceito teórico porque a minha relação com esse tema é absolutamente prática. Fiquei três anos fora do mercado cuidando de um filho que nasceu prematuro, e quando tentei retornar, encontrei barreiras reais. A minha competência não havia mudado. O que havia mudado era a forma como o mercado passou a me enxergar: uma mulher mais madura, com filhos, com uma pausa na carreira. Isso revela algo que ainda é estrutural. O mercado, de forma velada, penaliza de quem cuida, e na maioria das vezes, são mulheres. Por isso, quando falamos sobre o papel do RH, não dá mais para tratar esse tema com superficialidade ou com discursos genéricos. É preciso nomear o problema com honestidade, rever critérios de seleção que penalizam trajetórias não lineares, criar políticas que não tratem a maternidade como risco e garantir flexibilidade real, não apenas formal. Porque inclusão não se declara, se constrói.

Cuidar de um filho exige um nível de regulação emocional e de tomada de decisão em cenários de incerteza que poucos contextos corporativos conseguem, de fato, desenvolver. Você aprende a agir sem ter todas as variáveis disponíveis, a priorizar com clareza quando tudo parece urgente, e a entender, na prática, que presença real não é sobre estar fisicamente, mas sobre estar inteiro.

Esse processo também aprofunda a escuta, não superficial, mas uma escuta que busca compreender o que está por trás do comportamento, o que não foi dito, o que ainda não conseguiu ser elaborado. E existe um aprendizado que, para mim, é dos mais valiosos, entender que vulnerabilidade e força não são opostas. Que reconhecer limites, pedir ajuda e admitir o que ainda não se sabe não enfraquece a liderança, ao contrário, qualifica.

A maternidade também ensina, de forma muito rápida, o valor da consistência. Crianças não se conectam com discurso, mas com coerência. É isso se aplica diretamente ao ambiente corporativo, corporativo, porque relações não se sustentam pelo que é dito pontualmente, mas pela repetição, pela presença e pelo alinhamento entre o que se fala e o que se faz.

A educação infantil de qualidade opera a partir de princípios que o mundo corporativo conhece na teoria, mas ainda resiste a praticar. O primeiro é que cada indivíduo é unique, com um ritmo e uma forma própria de aprender e de se desenvolver. Quando isso é ignorado e todos são tratados como iguais, o resultado não é equidade. É a exclusão silenciosa de quem não se encaixa no padrão esperado. Nas organizações, acontece exatamente o mesmo, e com as mesmas consequências.

O segundo princípio é que criança aprende pelo exemplo, não pelo discurso. Ela registra o comportamento do adulto com uma precisão impressionante, e quando percebe incoerência entre o que é dito e o que é feito, não aprende a lição ensinada. Aprende a desconfiar. Nas empresas, essa distância entre cultura declarada e cultura real é o que corrói o engajamento de forma silenciosa e duradoura, muito antes de aparecer em qualquer pesquisa de clima.

Como na educação infantil consciente nos ensina é que as pessoas só se desenvolvem plenamente onde existe segurança, coerência e respeito pela sua singularidade. São princípios do desenvolvimento humano. E uma organização que os ignora não está apenas perdendo produtividade, mas o que as pessoas têm de melhor para oferecer.

A resposta honesta é que não estamos preparando bem, e o problema começa muito antes do primeiro emprego. A escola ainda forma para um mundo linear, hierárquico, com respostas certas e tempo controlado. A escola ainda forma para um mundo linear, hierárquico, com respostas certas e tempo controlado. A família, muitas vezes, também não teve acesso a ferramentas de inteligência emocional, porque nós mesmos não fomos ensinados a lidar com frustração, com limite, com a complexidade das relações. E o mercado recebe esse jovem e se queixa de que ele não sabe lidar com pressão, com ambiguidade, com feedback, como se essa lacuna tivesse surgido do nada e fosse responsabilidade exclusiva dele.

Precisamos parar de tratar a inserção dos jovens como um problema deles e começar a encarar como uma responsabilidade compartilhada entre educação, família e mercado. Porque o jovem que chega hoje carregando essas dificuldades não é o problema. Ele é o diagnóstico de um sistema inteiro que não se atualizou, que segue formando pessoas para um mundo que já não existe, e que depois se surpreende com os resultados. Antes de cobrar do jovem, precisamos ter a honestidade de perguntar o que nós, como sistema, deixamos de oferecer a ele.

O RH precisa parar de tratar a Geração Z como um problema de gestão e começar a tratá-la como um sinal de diagnóstico, porque é exatamente isso que ela é. Quando um jovem diz que não abre mão de saúde mental, que precisa de propósito, que não aceita ser tratado como recurso, ele não é fraco nem mimado. Ele está dizendo em voz alta o que as gerações anteriores nunca tiveram coragem, ou espaço, de dizer: que o modelo que normalizou o adoecimento como preço do sucesso está errado.

A questão é que essa mensagem chega de um jeito que as lideranças mais tradicionais muitas vezes não conseguem ouvir, não por má vontade, mas porque foram formadas dentro de uma lógica completamente diferente, onde resistência era virtude e silêncio era profissionalismo. É justamente aí que o RH tem um papel insubstituível: não o de escolher um lado, mas o de criar pontes reais entre perspectivas que se falam pouco e se entendem menos ainda. Isso exige dados, exige contexto, exige escuta genuína das duas direções. O RH que consegue fazer essa mediação com inteligência e sem antagonismo não está apenas resolvendo um conflito geracional. Está construindo uma cultura capaz de sustentar o presente e o futuro ao mesmo tempo.

Com certeza. A forma como fomos educados influencia diretamente como lidamos com pressão, com autoridade, com o novo e com o imprevisível. Muitos comportamentos que aparecem no ambiente corporativo não nascem ali. Eles chegam de muito antes, formados em experiências que a pessoa muitas vezes nem consegue nomear conscientemente, conscientemente, porque estão inscritas em um nível mais profundo do que a memória racional alcança.

A neurociência traduz isso com precisão: a forma como uma criança aprende a regular emoção, a lidar com frustração e a se posição diante da autoridade deixa marcas no sistema nervoso que se expressam décadas depois, em uma reunião difícil, em uma avaliação de desempenho, em um momento de mudança organizacional. Gerações educadas na obediência e não na autonomia chegam ao mercado sem ferramentas internas para lidar com ambiguidade. Isso não é fraqueza de caráter. É uma lacuna de desenvolvimento com origem na infância, e reconhecer isso muda completamente a forma como a liderança deveria olhar para as dificuldades das pessoas.

E a boa notícia é que comportamento se transforma em qualquer fase da vida. A organização que entende isso para de culpar o indivíduo e passa a criar as condições para que ele se desenvolva de verdade, porque ambiente seguro, liderança coerente e desenvolvimento genuíno não são diferenciais. São as condições mínimas para que a transformação aconteça de forma real e consistente.

O que mais me orgulha é ter sustentado coerência com o meu propósito e com aquilo em que eu realmente acredito. Em um ambiente onde é fácil ajustar o discurso ao que agrada, ao que performa, ao que viraliza, eu fiz uma escolha consciente de não me desconectar da minha essência. Os prêmios são consequência. Claro que têm o seu valor, mas não são o que me move. O que tem peso, de verdade, é saber que as pessoas que me acompanham confiam no que o que eu digo porque vem de dentro.

Eu poderia ter saído de muitas experiências mais adaptada ao que esperavam de mim, mas escolhi outro caminho de me transformar e sigo nessa construção. Uma construção com consciência, com consistência e com responsabilidade. E é isso que, para mim, tem valor real.

Que cuidar de pessoas não é oposto de ter resultado. É o caminho mais direto para ele. path to it. Quando a gente para de tratar o humano como variável e começa a tratá-lo como fundamento, tudo muda: a produtividade muda, a inovação muda, a cultura muda, e o mundo fora da empresa também muda, porque as pessoas que você desenvolve voltam para casa, criam filhos, formam comunidades, repetem os padrões que aprenderam.

O RH tem um poder transformador que vai muito além do CNPJ, e eu quero que cada profissional dessa área veja a potência disso. Não somos operadores de processo. Somos arquitetos de como as pessoas se relacionam com o trabalho e, por extensão, com a vida.