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A transição de poder dentro das empresas familiares figura como um dos maiores gargalos para a governança e a continuidade dos negócios. Uma pesquisa global da Deloitte Private, que ouviu quase 1.600 grandes companhias de 35 países com faturamento mínimo de US$ 100 milhões, trouxe à tona os impasses dessa troca de bastão. Segundo o levantamento de julho de 2026, 35% dos atuais gestores apontam a falta de qualificação ou experiência da próxima geração como o principal obstáculo. Paralelamente, 32% enfrentam um inimigo ainda mais íntimo: a recusa dos próprios fundadores em abrir mão do controle.
Para o estrategista de Business Performance e especialista em neuromodulação aplicada à tomada de decisão, Thiago Shimada, a sucessão muitas vezes é tratada como um mero rito de passagem jurídico e burocrático, quando deveria ser um programa intensivo de liderança. O abismo entre "planejar no papel" e "estar preparado na prática" é gritante: embora 82% das companhias tenham planejamento sucessório formalizado, a confiança é fragilizada, com apenas 37% demonstrando alta segurança sobre o preparo real dos futuros líderes.
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Preparar o herdeiro não é simplesmente lhe entregar um cargo
Distribuir stock options e carimbar o título de Diretor ou CEO em um cartão de visitas está longe de garantir capacidade de gestão. "Colocar um herdeiro diretamente no topo pode transferir o cargo sem construir a competência necessária para exercê-lo. Quando existe uma trajetória com metas, exposição a problemas reais e autonomia crescente, a organização consegue testar essa liderança antes de entregar a ela decisões complexas", destaca Shimada.
A legitimidade diante das equipes não vem por DNA. As publicações recorrentes da Forbes ilustram perfeitamente as pressões enfrentadas pelos sucessores, que precisam desenvolver rapidamente repertório para lidar com crises sem o "telefone de emergência" do fundador.
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Governança separa a família da gestão
Nesse cruzamento entre laços de sangue e Valuation, a pesquisa da Deloitte indica uma ruptura silenciosa: a expectativa é que a busca por CEOs "de fora" (gestão profissional contratada) dobre de 13% para 26%. Preservar o controle do conselho não significa monopolizar as cadeiras executivas.
"A dificuldade aparece quando existe uma mudança no organograma, mas o poder continua concentrado em quem deveria estar reduzindo a participação na operação. Se as decisões relevantes ainda dependem da autorização do fundador, a sucessão aconteceu no papel, não na gestão", pontua o estrategista.
A solução aponta irremediavelmente para os conselhos estruturados. O Global Family Business Report 2026, produzido pela KPMG após ouvir 1.927 líderes em 41 países, ratifica que o futuro pertence às empresas que adotam critérios técnicos de desempenho para limitar a atuação familiar amadora.
"O fundador precisa preparar o sucessor, mas também precisa se preparar para deixar de ocupar permanentemente o centro das decisões. A continuidade depende dessas duas mudanças acontecerem juntas", conclui Shimada. O planejamento sucessório verdadeiro começa, portanto, pela renúncia de quem construiu a base.
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