Há conversas que acontecem sem a nossa presença, mas cujas consequências acabam chegando até nós. Uma insatisfação comentada com um colega. Uma crítica compartilhada informalmente. Um desconforto que circula entre algumas pessoas, mas nunca chega diretamente a quem poderia fazer alguma coisa a respeito.
Até que, em determinado momento, a informação aparece. Nem sempre inteira. Às vezes, atravessada pelas interpretações de quem ouviu, de quem contou e de quem decidiu contar novamente.
E o que poderia ter sido uma conversa transforma-se em um problema de comunicação. Nas relações pessoais, isso acontece com frequência. No ambiente profissional, porém, ganha contornos delicados, especialmente quando envolve alguém que ocupa uma posição de liderança.
A Ilusão do C-Level: Por que a sua Diretoria não é um Time
Como responder a feedbacks inadequados
Backchanneling: A checagem invisível
Afinal, como agir ao descobrir que existe uma insatisfação sobre nossa atuação, mas ninguém nos procurou para conversar? E o que fazer quando aquilo que chega até nós parece estar mais relacionado a expectativas ou dificuldades individuais do que a um problema concreto?
Talvez a resposta comece justamente naquilo que faltou: diálogo.
Nem tudo o que incomoda é um problema
Somos diferentes. Parece uma afirmação óbvia, mas nem sempre compreendemos suas consequências. Temos ritmos distintos, necessidades emocionais, experiências anteriores e maneiras particulares de reagir às situações.
Uma mudança inesperada pode ser apenas um ajuste de percurso para alguém e uma fonte de insegurança para outra pessoa. Uma orientação objetiva pode ser recebida como clareza por uns e como frieza por outros.
Essas diferenças fazem parte da convivência. O problema começa quando atribuímos automaticamente ao outro a responsabilidade por tudo aquilo que nos incomoda. Sentir desconforto é legítimo. Entretanto, o sentimento, por si só, não esclarece sua origem nem determina quem deve responder por ele.
Às vezes, a dificuldade está na relação ou na maneira como determinada situação foi conduzida. Em outras, nasce de expectativas não comunicadas, experiências anteriores ou questões pessoais que interferem na nossa percepção.
Reconhecer essas possibilidades não diminui a importância do que sentimos. Apenas nos convida a investigar melhor antes de transformar uma impressão em certeza.
Nem tudo o que sentimos em uma relação foi necessariamente provocado por ela.
Quando o feedback não chega ao destinatário
Fala-se muito sobre a importância do feedback nas organizações. Menos sobre o que acontece quando ele não chega a quem deveria recebê-lo. Nem toda crítica é comunicada diretamente.
Às vezes, procuramos alguém de confiança para organizar nossos pensamentos. Podemos temer a reação de uma autoridade, não encontrar o momento adequado ou simplesmente evitar o desconforto de uma conversa difícil. Há ainda situações em que compartilhamos uma insatisfação sem qualquer intenção de buscar uma solução.
Essas motivações são diferentes e merecem ser consideradas. Desabafar não é necessariamente fazer fofoca. Procurar apoio pode ser uma etapa importante antes de enfrentar determinado assunto. E o silêncio diante de uma liderança também pode revelar falta de segurança para discordar.
Entretanto, quando uma insatisfação permanece apenas nas conversas paralelas, quem poderia contribuir para esclarecer ou modificar a situação fica de fora.
O comentário circula, ganha interpretações e, por vezes, dimensões que não tinha originalmente. Enquanto isso, a questão permanece sem encaminhamento. O feedback perde sua força construtiva quando não encontra um caminho para chegar a quem pode agir sobre ele. E para piorar, a depender de quem o recebeu, isso pode gerar fofocas, mal-entendidos e até mesmo uma crise no time por questões facilmente evitáveis.
Credito: StockSnap por Pixabay
O desconforto de quem lidera
Quem ocupa uma posição de liderança não deixa de experimentar sentimentos ao ficar a par do que foi dito sobre si sem a sua presença, por alguém do time que não demonstrou a insatisfação. Especialmente se souber através de algum superior ou de um membro do próprio time.
Pode sentir surpresa, frustração ou injustiça ao descobrir que alguém está insatisfeito, especialmente quando acreditava existir uma relação de confiança.
"Por que não conversou comigo?"
"Será que fiz alguma coisa que não percebi?"
"Como resolver algo que sequer sabia que estava acontecendo?"
São perguntas compreensíveis.
Mas existe uma diferença importante entre sentir-se atingido e permitir que esse sentimento determine nossa reação. Uma crítica recebida indiretamente pode despertar o impulso de justificar decisões, identificar quem falou ou esclarecer a situação. Nem sempre esse é o melhor caminho.
Informações transmitidas por terceiros podem chegar incompletas, descontextualizadas ou carregadas de interpretações. Reagir a elas como se fossem fatos plenamente conhecidos pode produzir novos conflitos.
É preciso discernimento para reconhecer que nem toda insatisfação corresponde a uma falha da liderança. Da mesma forma, seria um erro descartar uma crítica apenas porque ela não foi apresentada diretamente.
Entre a defesa imediata e a indiferença existe um caminho mais cuidadoso: observar, refletir e abrir espaço para o diálogo. Convocar uma reunião com o time com o tema direcionado para a importância do diálogo, por exemplo, pode ser mais eficiente do que tentar esclarecer individualmente e assumir o risco de ser mal interpretado e piorar uma situação que poderia ser resolvida de forma mais fácil e com foco estratégico de Executive Search e alinhamento de equipe.
A difícil tarefa de não levar tudo para o lado pessoal
Talvez uma das competências mais exigentes nas relações humanas seja separar aquilo que pertence a nós daquilo que pertence ao outro.
Uma pessoa pode não gostar de mudanças, mesmo quando elas são necessárias. Pode desejar maior autonomia quando determinada atividade exige acompanhamento. Ou esperar uma proximidade que não corresponde à dinâmica profissional estabelecida.
Essas diferenças podem gerar frustrações sem que exista, obrigatoriamente, uma conduta inadequada. Acolher o sentimento de alguém não exige assumir responsabilidade por tudo o que essa pessoa sente. E compreender uma dificuldade não obriga ninguém a modificar decisões legítimas apenas para eliminar o desconforto.
Essa distinção é especialmente importante para quem lidera. Existe uma armadilha na tentativa de agradar a todos: pouco a pouco, a preocupação em evitar insatisfações pode substituir critérios, compromissos e responsabilidades. Por outro lado, usar a autoridade para desconsiderar sentimentos ou silenciar divergências também compromete as relações. O desafio está em reconhecer a experiência do outro sem abandonar a própria capacidade de avaliar os fatos.
Empatia não exige concordância. Assertividade não exige dureza.
A conversa que ainda não aconteceu
Quando percebemos que existe alguma insatisfação não verbalizada, podemos criar oportunidades de diálogo sem transformar o encontro em uma investigação. Não é necessário abordar alguém revelando comentários recebidos por terceiros, tampouco exigir explicações sobre o que foi dito.
Essa postura tende a produzir constrangimento e deslocar a atenção do problema para a origem da informação. Talvez seja mais produtivo conversar sobre a experiência compartilhada:
- Como a pessoa percebe a organização das atividades?
- Existem dificuldades que poderiam ser discutidas?
- Há aspectos da convivência ou da comunicação que merecem ajustes?
Perguntas abertas permitem que questões importantes apareçam espontaneamente. Mas a disposição para ouvir precisa ser verdadeira. Não adianta convidar alguém a falar e responder imediatamente a cada observação com uma justificativa.
Escutar exige suportar a possibilidade de que o outro tenha percebido algo que nos escapou. Também exige reconhecer que duas pessoas podem interpretar a mesma situação de maneiras diferentes.
E haverá ocasiões em que, mesmo depois da conversa, a decisão permanecerá inalterada. Isso não invalida o diálogo. Uma conversa pode ser produtiva mesmo quando não termina em concordância.
O feedback é uma responsabilidade compartilhada
Existe algo curioso nas relações profissionais: esperamos que líderes saibam oferecer feedback, mas nem sempre refletimos sobre a maneira como apresentamos nossas próprias insatisfações.
Há diferença entre dizer "não gosto da maneira como as coisas acontecem" e explicar qual situação gerou desconforto, quais consequências trouxe e o que poderia ser melhorado.
A primeira frase expressa um sentimento. A segunda oferece elementos para compreender o problema.
Quem recebe um feedback precisa estar disposto a ouvir sem transformar toda observação em ataque pessoal. Quem o oferece deve procurar distinguir acontecimentos de interpretações e necessidades de preferências.
Esse cuidado torna a comunicação mais clara e evita que expectativas individuais sejam tratadas automaticamente como obrigações do outro.
Nem sempre será possível atender ao que se espera. Ainda assim, uma conversa respeitosa pode ajudar a compreender limites, rever procedimentos e construir acordos mais realistas.
O objetivo não deveria ser descobrir quem tem razão, mas entender o que pode ser feito com aquilo que foi apresentado.
Assertividade também é saber estabelecer limites
Uma liderança acolhedora não precisa resolver todo desconforto que aparece ao seu redor. Existem problemas que exigem intervenção, comportamentos que precisam ser corrigidos e processos que merecem revisão.
Mas também existem frustrações inerentes à convivência, às diferenças de personalidade e às responsabilidades que cada pessoa assume. Além das questões pessoais, que nada têm a ver com a liderança.
Saber distinguir essas situações é parte do exercício da autoridade. É possível dizer: "Compreendo que essa situação tenha sido difícil para você", sem prometer que tudo será conduzido conforme a expectativa apresentada.
Também é possível explicar por que determinada decisão precisa ser mantida, demonstrando respeito por quem pensa diferente. A assertividade aparece justamente nessa capacidade de comunicar posições com clareza, sem agressividade ou necessidade de imposição.
Não se trata de vencer uma discussão, mas de preservar a relação enquanto se estabelecem os limites necessários. A autoridade não precisa ser reafirmada a cada divergência. E a abertura ao diálogo não deve ser confundida com a obrigação de concordar.
O que fazemos com aquilo que não foi dito?
Talvez nunca saibamos exatamente por que alguém escolheu compartilhar uma insatisfação com terceiros em vez de conversar diretamente conosco. E nem sempre precisamos descobrir. Até porque, como já vimos: se não há motivos objetivos para aquele relato, certamente ele diz mais sobre o outro do que sobre você.
Mais importante é observar o que fazemos com a informação que chega:
Podemos transformá-la em ressentimento, alimentar desconfianças e passar a interpretar cada atitude a partir daquela crítica.
Ou podemos utilizá-la como oportunidade para refletir sobre a qualidade da comunicação e os espaços de escuta que construímos.
Para quem lidera, existe uma pergunta especialmente importante:
"As pessoas encontram espaço para discordar de mim, mesmo quando aquilo que têm a dizer não é o que eu gostaria de ouvir?"
Mas há outra, igualmente necessária:
"Consigo acolher o desconforto do outro sem assumir uma responsabilidade que talvez não me pertença?"
Entre essas duas perguntas existe um equilíbrio delicado.
De um lado, a necessidade de ouvir com abertura. Do outro, a maturidade para estabelecer limites e não transformar toda insatisfação em falha pessoal.
Talvez a boa comunicação comece justamente quando deixamos de procurar culpados para tentar compreender o que está acontecendo. Ao despersonalizar o problema de nós e de quem o trouxe, e buscarmos a solução, isso sim resolve e mantém o clima favorável.
Nem tudo o que não foi dito precisa se transformar em conflito. Mas aquilo que permanece apenas nas entrelinhas dificilmente encontrará um caminho para ser resolvido.
Falar com um Especialista ➔ ← Voltar para a Página Inicial
