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A discussão sobre a efetividade dos programas de integridade corporativa historicamente permaneceu restrita às barreiras operacionais. Questionava-se a burocracia excessiva, o distanciamento da realidade comercial, falhas de comunicação com a liderança ou deficiências técnicas em controles internos. Essa leitura tradicional, no entanto, tornou-se insuficiente em um cenário onde profissionais altamente qualificados recebem informações fragmentadas, são inseridos tardiamente em pautas sensíveis e acabam responsabilizados por decisões estratégico-comerciais nas quais não puderam intervir.
Existe uma linha nítida entre uma área de Compliance incapaz de contribuir e outra forçada a operar dentro de limites impostos pela alta administração via controle de acesso, orçamento e prioridade. Misturar as duas situações é conveniente para conselhos e acionistas, pois permite culpar a função técnica por restrições que ela própria não definiu, enquanto o programa permanece visível no organograma corporativo para atender auditorias externas e sustentar discursos sobre governança.
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A ilusão das certificações e a armadilha do "sentimento de dono"
Certificados formais não substituem o conhecimento aprofundado sobre como uma companhia gera caixa, onde perde margem e quais interesses envolvem determinadas operações. Formação técnica desconectada da rotina de negócios produz controles inócuos. Nesse contexto, a cobrança por "sentimento de dono" torna-se contraditória quando dados relevantes circulam de forma seletiva entre diretores e reuniões decisivas ocorrem sem a participação de quem responderá pelas consequências jurídicas do projeto.
Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados
Pensar como acionista exige conhecer os riscos capazes de inviabilizar a atividade empresarial e conviver com a possibilidade de que uma avaliação de integridade bem executada suspenda negócios comercialmente atraentes. A maturidade ética do C-Level é testada na forma como a liderança reage diante desse desconforto comercial.
Marcelo Montero Sandoval, Ethics and Compliance Supervisor da Hyundai Motors Brasil
Crime organizado e sanções globais: o novo paradigma de risco
A infiltração do crime organizado na economia formal brasileira adquiriu uma dimensão que supera os limites da segurança pública tradicional ou da prevenção à lavagem de dinheiro. Facções como o Primeiro Comando da Capital (PCC) e o Comando Vermelho (CV) operam por meio de redes corporativas sofisticadas em setores aparentemente regulares. A recente classificação dessas organizações como Foreign Terrorist Organizations por autoridades norte-americanas impôs uma preocupação direta para companhias operando no Brasil.
A ameaça não depende de o Brasil replicar o mesmo enquadramento jurídico. A designação internacional altera imediatamente a régua de avaliação usada por bancos globais, fundos de investimento e compradores internacionais nas auditorias de contrapartes brasileiras. Uma empresa afetada por restrições dessa natureza enfrenta bloqueio de crédito no exterior, perda de contratos de fornecimento e forte resistência de parceiros locais que evitam contaminação reputacional.
Due Diligence 2.0 e o fim da cegueira deliberada
A análise sobre a atuação de facções perde eficácia quando fica restrita a apresentações institucionais e não chega à cadeia de suprimentos real, onde o uso de intermediários e vínculos regionais torna confortável limitar a verificação ao contratado direto. Quanto mais profunda a investigação técnica, maior a probabilidade de identificar passivos que comprometam parceiros comerciais relevantes.
Em ambientes de alta complexidade, a cegueira deliberada ganha peso jurídico quando existem indícios suficientes para aprofundar a checagem e a empresa opta por interromper o processo para não paralisar o contrato. O uso de tecnologias avançadas amplia a capacidade analítica das equipes, mas não resolve a hesitação de gestores que preferem respostas incompletas para não frustrar metas de faturamento imediatas.
A ética como elemento de sobrevivência corporativa
Investimentos em governança costumam ser encarados como custo financeiro enquanto a ameaça permanece abstrata. Contratar tecnologia de monitoramento, auditar terceiros e revisar contratos lucrativos oneram o orçamento no presente, enquanto os benefícios dos problemas evitados não aparecem nos demonstrativos contábeis.
O orçamento alocado para a estrutura de Compliance reflete a postura real da empresa em relação à integridade. Exigir uma área independente e preventiva negando recursos para auditorias táticas explicita uma contradição do alto escalão: a busca por proteção desde que ela não exija o investimento necessário para garanti-la. Diante da expansão do crime organizado e da rigidez de sanções internacionais, a prevenção deixou de ser uma disciplina burocrática para se tornar um pilar de sobrevivência corporativa no Brasil.
*Patricia Punder é advogada, CEO e fundadora do escritório Punder Advogados, com 17 anos de atuação em Compliance e gestão de riscos na América Latina. Marcelo Montero Sandoval é Ethics & Compliance Supervisor da Hyundai Motors Brasil, com mais de 20 anos de experiência em ética, investigações corporativas e prevenção a fraudes. (Informações via assessoria Comunicação Vertical)