Nos últimos meses, tenho dedicado parte das minhas conversas de networking a um tema que aparece com frequência crescente entre gerentes, diretores e C-levels: a possibilidade de construir uma carreira internacional.
O interesse é compreensível. Empresas operam cada vez mais com estruturas globais, lideranças distribuídas, centros de decisão em diferentes países e equipes que podem estar fisicamente separadas por milhares de quilômetros. Ao mesmo tempo, uma posição internacional já não significa necessariamente fazer as malas. Um executivo pode permanecer no Brasil e responder para Estados Unidos ou Europa, liderar uma operação latino-americana ou africana, integrar uma estrutura matricial global ou trabalhar remotamente para uma organização estrangeira.
Mas existe uma diferença importante entre ter interesse em uma carreira internacional e estar preparado para sustentá-la.
Essa percepção ficou ainda mais clara para mim depois de três conversas de networking realizadas recentemente: com Bruna Xavier, diretora de Marketing em Angola; Ivan Francisco, profissional de Recursos Humanos e fundador de uma consultoria de recrutamento e seleção em Angola; e Cláudia Lopes, ex-diretora de RH que atualmente vive nos Estados Unidos.
São três perspectivas diferentes. Uma liderança executiva inserida no mercado angolano, um profissional que observa a demanda pelo lado do recrutamento e uma executiva de RH vivendo a realidade norte-americana.
Quando cruzo essas conversas com dados recentes do mercado de trabalho, chego a uma conclusão: internacionalizar uma carreira é menos uma decisão geográfica e mais um projeto de posicionamento, empregabilidade, adaptação e gestão de risco.
O mercado global está mudando — e as competências também
O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, ouviu mais de mil grandes empregadores, representando mais de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias. Segundo o estudo, 39% das competências consideradas essenciais pelos trabalhadores deverão mudar até 2030. Entre aquelas que mais ganham relevância aparecem conhecimentos relacionados a IA e dados, alfabetização tecnológica, pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, liderança e influência social.
Isso ajuda a explicar uma mudança que observo nas conversas com executivos: a experiência internacional deixou de ser analisada somente pela ótica do idioma.
Falar inglês, espanhol ou francês pode abrir uma porta. Não necessariamente sustenta a atuação depois que o profissional entra.
Para um executivo, a pergunta mais importante passa a ser: minha experiência consegue produzir valor em outro contexto econômico, cultural e organizacional?
Essa distinção é fundamental.
Um diretor brasileiro com excelente histórico de resultados pode encontrar uma estrutura de governança completamente diferente em outro país. Uma liderança acostumada a decidir com autonomia pode ingressar em uma organização matricial na qual responde simultaneamente ao presidente local e a uma liderança regional. Um executivo que sempre gerenciou equipes presencialmente pode passar a conduzir profissionais distribuídos em três fusos horários.
A internacionalização exige, portanto, capacidade de traduzir experiência — não apenas de traduzi-la para outro idioma.
Angola: oportunidade não elimina a necessidade de leitura local
Minha conversa com Bruna Xavier trouxe justamente essa dimensão.
Bruna construiu uma trajetória profissional multicultural e relatou experiências trabalhando com pessoas de diferentes nacionalidades. Ao falar sobre Angola, descreveu um mercado competitivo e ainda em processo de construção e diversificação, com presença de empresas e marcas internacionais.
Essa percepção encontra respaldo nos indicadores econômicos.
O Banco Mundial aponta que Angola continua buscando reduzir sua dependência histórica do petróleo e ampliar a diversificação econômica. Em 2025, houve dinamismo em setores não petrolíferos como comércio, diamantes e pesca, embora permaneçam desafios relacionados a produtividade, capital humano, infraestrutura e informalidade do mercado de trabalho.
Isso produz uma situação particularmente interessante para profissionais experientes.
Mercados em transformação podem demandar competências que foram desenvolvidas em ambientes empresariais mais maduros. Entretanto, isso não significa que uma experiência construída no Brasil possa simplesmente ser transferida para outro país.
É preciso compreender como as empresas locais decidem, contratam, remuneram, lideram e se relacionam.
Bruna trouxe ainda outro elemento que considero central. Ao pensar na própria expansão profissional para Brasil, Portugal ou outros mercados, ela reconheceu que seria necessário construir uma base de relacionamento nesses lugares. Em nossa conversa, resumiu a questão de maneira bastante prática: “tem que começar por alguma base, construir algum networking”.
Essa fala deveria ser considerada por qualquer executivo interessado em internacionalização.
Imagem criada com IA
Não espere decidir mudar de país para começar a construir relações naquele mercado.
Networking internacional não deve começar quando surge uma vaga. Deve começar quando surge o interesse pelo mercado.
A visão de quem recruta: qualificação precisa ser compreendida no contexto do país
Minha conversa com Ivan Francisco acrescentou a perspectiva de quem atua com recrutamento e processos de Executive Search em Angola.
Ao falar sobre determinadas posições seniores, especialmente em setores mais especializados, Ivan relatou dificuldade para encontrar localmente alguns perfis com todos os requisitos demandados pelas organizações. Entre os pontos mencionados por ele estão idiomas estrangeiros e determinadas certificações de padrão internacional.
Esse ponto merece atenção.
O profissional brasileiro que deseja atuar internacionalmente não deveria perguntar apenas:
“Existem vagas para a minha função?”
A pergunta mais estratégica é:
“Quais competências do meu histórico são escassas ou particularmente valorizadas naquele mercado?”
São perguntas completamente diferentes.
No caso relatado por Ivan, a demanda por determinados perfis seniores pode criar espaço para profissionais internacionais. Mas o executivo precisa investigar certificações exigidas, domínio de idiomas, conhecimento regulatório, experiência setorial e capacidade de operar em ambientes multiculturais.
Ivan também relatou que, em algumas contratações de expatriados, empresas podem estruturar pacotes que incluem habitação, seguro de saúde, transporte, viagens periódicas ao país de origem e, em determinadas organizações, suporte ao visto de trabalho.
Isso muda a forma de analisar uma proposta.
Comparar somente salário bruto entre Brasil e outro país pode produzir uma leitura equivocada.
Um pacote internacional precisa ser analisado como um conjunto: remuneração fixa, variável, moeda de pagamento, tributação, moradia, saúde, mobilidade, passagens, educação dos filhos quando aplicável, segurança, seguro, previdência, custo de vida, férias, política de repatriação e condições para encerramento do contrato.
Salário é uma variável. A proposta é o sistema inteiro.
Estados Unidos: “internacional” não significa um mercado único
A conversa com Cláudia Lopes, ex-diretora de RH que vive nos Estados Unidos, trouxe uma advertência especialmente importante.
Quando perguntei sobre oportunidades naquele país, a primeira provocação dela foi praticamente metodológica: antes de pensar em Estados Unidos, é necessário definir o que se pretende fazer, em qual região, com que empresa e sob qual modalidade de atuação.
Essa orientação é extremamente relevante porque falar em “mercado americano” como uma realidade uniforme pode levar a erros de planejamento.
Cláudia chamou atenção para diferenças entre estados, enquanto questões relacionadas à autorização de trabalho envolvem regras federais. Também destacou a diversidade de situações migratórias e a necessidade de estudar cada caso antes de uma mudança.
Por isso, imigração e contratação internacional não deveriam ser tratadas com base apenas na experiência de conhecidos ou em conteúdos genéricos encontrados na internet.
É preciso verificar as regras aplicáveis ao caso concreto e, quando necessário, buscar orientação jurídica especializada.
Esse cuidado é coerente com a própria estrutura norte-americana: autorização para trabalhar e determinadas categorias migratórias são matérias federais, enquanto diferentes aspectos da relação de trabalho também podem envolver legislação estadual.
A orientação de Cláudia pode ser sintetizada em um princípio que considero importante para qualquer projeto internacional: regionalizar antes de internacionalizar.
Em vez de dizer “quero trabalhar nos Estados Unidos”, talvez seja mais produtivo definir:
“Quero compreender oportunidades para minha função em determinada região, em empresas de determinado porte e setor, sob determinada possibilidade migratória.”
Quanto mais concreta a hipótese, melhor a qualidade da pesquisa.
Trabalhar remotamente para outro país também é uma carreira internacional
Existe ainda uma quarta situação que muitas vezes recebe menos atenção: o executivo não muda de país, mas sua cadeira muda de geografia.
Imagine um diretor baseado em São Paulo que responde para Londres, participa de reuniões com Nova York, lidera uma equipe na América Latina e apresenta resultados trimestralmente para um board europeu.
Fisicamente, ele continua no Brasil.
Profissionalmente, sua atuação é internacional.
Nesse modelo, algumas competências tornam-se particularmente importantes: comunicação executiva em outro idioma, gestão de fusos horários, clareza na documentação de decisões, capacidade de influenciar sem proximidade física, leitura cultural e habilidade para apresentar resultados dentro dos padrões esperados pela matriz.
Também existe uma dimensão que não pode ser ignorada: trabalho remoto internacional não elimina fronteiras jurídicas e tributárias.
A OCDE atualizou em 2025 sua Convenção Modelo justamente para trazer maior clareza sobre situações de trabalho remoto transfronteiriço, inclusive sobre quando um home office em outro país pode gerar presença tributável para uma organização.
Em abril de 2026, a Organização Internacional do Trabalho também publicou diretrizes específicas envolvendo mobilidade laboral internacional, trabalho remoto internacional e autorizações para trabalhar — outro sinal de que esse fenômeno já exige tratamento próprio.
Portanto, uma proposta “100% remota para uma empresa estrangeira” merece perguntas bastante concretas.
Quem será o empregador formal? Em qual país estará o contrato? Qual será a moeda de pagamento? Como serão tratados impostos e benefícios? Existe entidade jurídica da companhia no Brasil? A contratação ocorrerá como empregado, prestador de serviços ou por meio de uma estrutura intermediária? Em quais horários o profissional deverá estar disponível? Para qual país estará o reporting? Haverá viagens?
O endereço da cadeira pode permanecer o mesmo. A complexidade da relação de trabalho, não.
Reporting internacional exige outra disciplina executiva
Há ainda um ponto pouco discutido quando se fala em carreira internacional: reportar internacionalmente não é simplesmente participar de reuniões em inglês.
Em estruturas globais, o executivo precisa entender como a matriz lê resultado.
Algumas organizações privilegiam objetividade e dados. Outras valorizam construção de consenso antes da decisão. Algumas possuem forte autonomia regional; outras concentram decisões na matriz.
Isso interfere diretamente na maneira de apresentar projetos, negociar orçamento, reportar riscos e discordar de uma decisão.
O profissional precisa descobrir rapidamente: quem efetivamente decide; quais indicadores orientam a matriz; como são escalados problemas; qual nível de autonomia pertence à operação local; como decisões são registradas; quais temas precisam de aprovação regional ou global; e qual comportamento é esperado em reuniões executivas.
Essa capacidade de leitura organizacional pode ser tão importante quanto o domínio técnico.
O próprio World Economic Forum coloca liderança e influência social, resiliência, flexibilidade, pensamento analítico e gestão de talentos entre competências cuja importância deverá crescer nos próximos anos.
Em uma empresa global, essas competências deixam de ser conceitos abstratos. Elas aparecem todos os dias na relação entre culturas, áreas, países e centros de decisão.
Como eu estruturaria uma transição internacional
Depois dessas conversas e da análise dos dados de mercado, considero que uma transição internacional de nível executivo deveria ser construída em sete frentes simultâneas:
- Definição geográfica e profissional. Escolher países ou regiões prioritárias, setores, empresas e tipos de posição. “Exterior” não é um mercado.
- Leitura de aderência. Comparar experiência, idiomas, certificações, conhecimento regulatório e resultados com aquilo que o mercado escolhido realmente demanda.
- Mapeamento de empresas. Identificar multinacionais, empresas brasileiras internacionalizadas, companhias estrangeiras com operação no Brasil e organizações locais que recrutam profissionais internacionais.
- Construção de networking antes da candidatura. Desenvolver relacionamento com executivos locais, recrutadores, consultorias de Executive Search, RHs, associações profissionais e profissionais brasileiros já inseridos naquele mercado.
- Adequação da narrativa executiva. Currículo e LinkedIn precisam traduzir escopo, dimensão da operação, orçamento, tamanho de equipe, mercados atendidos e resultados. Cargo sozinho diz pouco quando atravessamos fronteiras.
- Due diligence da proposta. Analisar contrato, autorização de trabalho, tributação, benefícios, custo de vida, segurança, saúde, mobilidade familiar, moeda, viagens e condições de retorno.
- Preparação para a operação global. Estudar cultura empresarial, modelo de governança, reporting, comunicação, fuso horário e expectativas da matriz antes de assumir a cadeira.
Essa preparação não elimina riscos. Ela melhora a qualidade da decisão.
Empresas globais também podem ser a primeira ponte
Nem toda internacionalização precisa começar por uma candidatura fora do Brasil.
Para muitos executivos, uma estratégia possível é buscar organizações que já operem globalmente.
Uma multinacional instalada no Brasil pode oferecer exposição a projetos regionais, reporting para matriz, participação em comitês internacionais e, posteriormente, mobilidade interna. Da mesma maneira, uma empresa brasileira em expansão internacional pode precisar de lideranças capazes de estruturar operações, integrar culturas e representar a organização fora do país.
Isso cria uma terceira via entre “ficar no Brasil” e “mudar para o exterior”.
O executivo pode internacionalizar primeiro o escopo da carreira e depois avaliar se deseja internacionalizar também sua residência.
Considero essa distinção importante porque carreira internacional não deveria ser tratada como símbolo de status. Ela precisa fazer sentido dentro do projeto profissional e pessoal daquele executivo.
O que ficou das três conversas
Bruna me mostrou a importância de construir uma base de relacionamento antes de tentar entrar em outro mercado.
Ivan trouxe a visão de quem recruta e reforçou que determinados mercados procuram competências específicas, certificações e experiência que nem sempre estão disponíveis localmente, além de mostrar que uma proposta de expatriação deve ser analisada muito além do salário.
Cláudia trouxe talvez a advertência mais importante: não existe estratégia internacional genérica. País, região, legislação, imigração, cultura, família, empresa e modalidade de contratação alteram completamente o projeto.
As três conversas aconteceram como conversas de networking. Não foram entrevistas formais para esta publicação. Mas justamente por isso foram valiosas: permitiram ouvir profissionais que observam o tema de posições diferentes e confrontar essas percepções com dados de instituições internacionais.
E há um elemento comum entre todas elas: informação reduz improvisação.
Antes de mudar de país, amplie o mapa da sua carreira
Quando um diretor me pergunta se deveria aceitar uma oportunidade internacional, minha primeira preocupação não é o destino.
É entender o projeto.
O que essa posição acrescenta à trajetória? Qual será o escopo real? Para quem reportará? Que decisões poderá tomar? Qual mercado conhecerá? Que rede construirá? Como sua família será afetada? Qual será a condição contratual? E, principalmente, o que esse movimento permitirá fazer depois?
Uma carreira internacional consistente não começa quando o executivo recebe uma passagem aérea ou assina um contrato.
Começa muito antes: quando ele passa a estudar mercados, conversar com pessoas que vivem aquela realidade, construir relações, compreender riscos e preparar sua experiência para ser relevante fora do ambiente em que foi construída.
Foi exatamente isso que encontrei nas conversas com Bruna, Ivan e Cláudia.
Três trajetórias. Dois continentes além do Brasil. Realidades distintas.
E uma constatação que considero cada vez mais importante para quem ocupa posições de liderança:
Antes de atravessar uma fronteira geográfica, o executivo precisa preparar a própria carreira para atravessar uma fronteira profissional.
Fontes e referências de mercado utilizadas: World Economic Forum — Future of Jobs Report 2025; International Labour Organization (ILO/OIT) — World Employment and Social Outlook e Guidelines on International Labour Mobility, International Remote Work and Authorizations to Work; World Bank — Angola Country Economic Memorandum e dados econômicos de Angola; OECD — 2025 Update to the Model Tax Convention, além das conversas de networking realizadas com Bruna Xavier, Ivan Francisco e Cláudia Lopes em agosto e setembro de 2026.
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